ゼロからイチまでの伴走者

課題

高い加工技術を持ちながら、発信に課題を抱える中小の製造業が多くあります。BtoBの下請けとして長く安定してきた会社ほど、自社の技術が一般の消費者にとって何の価値になるのかを、社内の言葉で説明できません。同じことが、代表の中にある「届けたい価値」にも起きます。想いが言語化されていないと、事業の判断基準が代表の頭の中にだけ残り、周りは何を基準に動けばいいのか分からなくなります。

なぜその打ち手を選んだか

技術の紹介から入っても売れません。「何ができるか」は作り手の言葉であって、買い手の言葉ではないからです。「誰の、どんな困りごとを解くのか」まで翻訳して初めて、消費者に届きます。どの案件でも3段階を踏んでいます。①技術の棚卸しと、市場価値への翻訳 ②ストーリーと世界観によるブランド化 ③販路の開拓、の順です。

言葉づくりのほうも、きれいなキャッチコピーを付けるだけでは解決しません。必要なのは、事業のあらゆる判断がそこへ立ち返れる柱です。取ったのは、対話を重ねて代表がすでに持っているものを取り出す形でした。外から新しい概念を持ち込むと、聞こえは良くても本人が使わなくなるからです。

やったこと

農機具などの板金技術を持つ金属加工メーカーでは、その技術をレジャー用品（焚火台・炊飯窯）へ展開する開発を支援しました。プレスリリースとオウンドメディアでストーリーを立て、SNSで世界観を作ったうえで、自治体と卸に当てています。板金技能の表彰も受けました。道の駅とアウトドアのセレクトショップへの取り扱いも橋渡ししています。

同じ会社が立ち上げた農業体験プログラムでは、セッションを重ねて2つの言葉に絞り込みました。ひとつは「Field to mouth（畑から口へ、いのちをいただく体験）」という普遍的なテーマ。もうひとつは「半歩先の豊かさ（日常に、本物の体験と学びを）」という提供価値です。この2つが、その後の事業全体のコミュニケーション戦略の柱になりました。同じ1社の中で、商品を売る仕事から、事業の柱を言葉にする仕事へ広がった案件です。この農業体験のブランドは、県のデザインセレクションに選ばれています。

ステンレス治具のノウハウを持つメーカーでは、すでにあったヒット商品の知見に、新しい切り口と体験価値を足した新ギアを開発・ブランド化しました。BtoC展示会で1日あたり売上200万円を記録しています。

紙加工の会社と外部デザイナーを結びつけた企画では、立ち上げから実行までを担当し、商業施設のイベントに接続して2日間で約2,000人を集めました。

この型について

素材が金属でも紙でも、骨格は同じです。地場の製造・工芸事業者と、外部の作り手や市場をつなぎ、企画から実行、販路の接続までを一気通貫で持つ。すでに技術がある会社が、まだやったことのない売り方を最初の形にして、回るまで付き添う局面が、最も力を出せる領域です。言語化はPRの手前の作業に見えますが、実際には事業の判断そのものに効いてきます。

課題

集客が社長個人への属人性に強く依存していました。指名で相談は来るものの、社長を知らない層に届く経路がなく、問い合わせを受け止める場所もありません。多店舗展開を視野に入れたとき、この構造がそのまま上限になります。

なぜその打ち手を選んだか

「社長のブランディングをさらに強める」方向も取れました。短期的にはそちらが早い。ただしそれは属人性を深めるだけで、課題そのものは解けません。選んだのは、人格を持たせる先を社長からサブブランドの側へ移す、という方針でした。

コンテンツ設計では、読み手を一枚のLPに集めるのをやめています。住宅の検討層は「まだ何も決まっていない人」から「他社と比較している人」まで状態がばらけており、同じ言葉では届かないからです。読み手の状態別にLPを4パターンへ分岐させ、記事側はSEO記事13本と施主事例5本を「記事から事例へ内部リンクで一次情報を借りる」構造で設計しました。

やったこと

ブランド名・人格設定・料金設計・紙媒体2体系まで整理し、記事13本の構成案を社長合意まで持っていったうえで、本文制作は外部ライターへ発注。LPは自ら制作して公開まで進めました。実装工程はAIツールを使っており、私自身がコードを書いているわけではありません。

現在地

LPの公開とコンテンツ製造ラインの稼働まで。公開からの日が浅く、PVや問い合わせ件数の数値はまだ取得できていません。

課題

看板事業がテレビ・大手ニュースポータルなど4件の報道を獲得していたにもかかわらず、流入を受け止めるページが存在しませんでした。SNSの投稿は1本のみ。さらに自社サイトが3本に分かれており、看板事業へ辿り着く導線がどこにもありません。露出は起きているのに、そこから先が全部こぼれている状態でした。

なぜその打ち手を選んだか

施策の話に入る前に、広報の目的を絞ることから着手しました。代表と議論し、目的を「認知拡大」「営業補助（BtoB）」「信頼構築」の3つに確定させ、リピーター獲得は優先度を下げる判断を明示的に取っています。目的を絞らないままアカウントを増やすと、一般顧客向けの発信と法人向けの発信が同じ場所に混ざり、どちらにも刺さらなくなります。この会社は将来的に企業研修・顧問契約へ広げる計画があったため、法人側の導線を汚さないことを優先しました。

受け皿となるLPは、完成を待たず2段階で公開する設計にしました。報道の熱があるうちに出すことを優先したためです。問い合わせ導線も、チャネルを増やさずフォームに一本化しています。運用負荷が読めない段階で窓口を広げたくなかったからです。

現在地

LPの公開まで到達しています。こちらも数値はまだ取得できていません。

課題

問い合わせ対応に人手が食われていました。ただし、いきなり全部を自動化すると取りこぼしが出ます。

なぜその打ち手を選んだか

意図的にAIを使わず、ルールベースで組みました。用件を選んでもらい、必要な項目を順に聞いて、担当者へ通知する。この範囲なら挙動が読めます。買取の一次受付は金額の話につながるので、揺らぐ回答を返す実装にはしたくありませんでした。

やったこと

設計・実装・運用まで担当し、稼働ログを蓄積してレポートを提出。あわせて過去の問い合わせ履歴120会話・1,560メッセージを分析し、どこまでを自動化に任せられるかの要件整理を行いました。

この分析では個人情報のマスク処理を2回作り直しています。部分的に伏せる方式では、住所と隣接する氏名や建物名が残ってしまったためです。最終的に「具体的な住所を含む本文は丸ごと落とす」方式に切り替え、2つの別実装で二重に検査しました。

課題

既存の売り方が価格と度数の話に寄っており、店舗ごとの強みが顧客に伝わっていませんでした。新しい客層を取りにいくための軸が必要でした。

やったこと

ブランド名・タグライン・提供価値の定義から入り、社長プレゼンの資料と店長会向けのデッキを構成から作成。企画は社長プレゼンで承認され、パイロット実施を経て、貸切イベントの開催まで進みました。その後、店舗ごとの提案書づくりに入りました。

現場に落ちるかどうかは、店長が自分の言葉で言えるかで決まります。だから決定の場（社長プレゼン）と浸透の場（店長会）で、資料を作り分けています。

課題

販促には「やめる判断」が出にくい構造があります。予算が付いており、店舗も期待しており、途中で止めると説明責任が発生するためです。結果として、効いていない施策が期末まで惰性で残ります。

なぜその打ち手を選んだか

売上の前年比だけを見ていると、この判断はできません。全体が伸びていれば施策が効いたように見えてしまうからです。そこで効果の見方を3つに分けました。①売上の前年比 ②客数と客単価を分けて見る ③時間帯・曜日別の動き、の3点です。施策は客数に効くものと客単価に効くものが違うので、両者を混ぜたままでは何が効いたのか判定できません。

この見方で追った結果、値引き・ポイント施策を期間の途中で止めるよう助言し、店側の判断で、接客の時間を長く取ることと、提案の精度を上げることへ振り替えました。理由は、反応していた客層が、その店の想定しているターゲットと違っていたことです。値引きは来店の理由を価格に置き換えるので、続けるほど本来届けたい層から遠ざかります。

やったこと

担当していた全店を母数に施策を回しました。うまくいった店だけを取り出して判定したわけではありません。「仮説・実行・検証」のサイクルは、こちらで完結させず店舗と一緒に回しています。数字の読み方を店長と共有しておかないと、次の施策の判断がまたこちらへ戻ってきてしまうためです。

記事執筆として受けた案件で、納品後の打ち合わせの際に、記事制作ではなくメディア全体のコンセプト設計と編集顧問という、より上流の役割を逆提案しました。結果として継続契約に発展しています。

書ける人はたくさんいます。書く前の「何を、誰に、どういう順で置くか」を一緒に決められる人は、そこまで多くありません。自分の売り物をどこに定義するかで、関係の長さが変わる、と考えるようになった案件です。